Wieso Geschäftsprozessmanagement?

Durch ein kon­se­quen­tes Stra­te­gie- und Per­for­mance-Ma­nage­ment wer­den Zie­le an­hand der Ba­lan­ce Score Card (BSC) de­fi­niert, kom­mu­ni­ziert, Ab­hän­gig­kei­ten er­kannt und ge­steu­ert so­wie mit­tels ge­eig­ne­ten KPI’s ge­mes­sen. Durch den BSC-An­satz wer­den nach der Stra­te­gie­de­fi­ni­ti­on Mass­nah­men für die Um­set­zung der Ziel­er­rei­chung de­fi­niert und ver­ständ­lich im Un­ter­neh­men kom­mu­ni­ziert. Dies führt ne­ben ei­ner kla­ren Stra­te­gie zu ei­ner trans­pa­ren­ten Ziel­struk­tur, hö­he­ren Mit­ar­bei­ter­mo­ti­va­ti­on so­wie nach­hal­ti­gen Leis­tungs­in­di­ka­to­ren mit­tels Kenn­zah­len und Massnahmen.

Die Kom­ple­xi­tät wird durch un­se­re Zer­le­gungs­me­tho­den mi­ni­miert, da­mit der Fo­kus auf das We­sent­li­che ge­setzt wer­den kann.

Unsere Dienstleistungen

Un­se­re Dienst­leis­tun­gen im Be­reich des Ge­schäfts­pro­zess-ma­nage­ment struk­tu­rie­ren sich in fol­gen­de drei Ebenen:
©iPro­cess­SPM - Stra­te­gi­sches Geschäftsprozessmanagement
©iPro­cessOPM - Ope­ra­ti­ves Geschäftsprozessmanagement
©iPro­cessTPM - Tech­ni­sches Geschäftsprozessmanagement

Warum mit iProcess?

  • 20 Jah­re Er­fah­rung in der Strategieberatung
  • Ganz­heit­li­che Strategiebetrachtung
  • In­di­vi­du­el­le Leistungsbeoachtungen
  • Wir ken­nen die KPI's, auf wel­che es draufankommt
  • Uni­ver­si­tä­re For­schung rund um das The­ma Strategie

Strategisches Prozessmanagement

Die "stra­te­gi­sche" Per­spek­ti­ve des von der iPro­cess ent­wi­ckel­ten me­tho­di­schen An­sat­zes ist vor al­lem zu­stän­dig für die spe­zi­fi­sche Aus­ge­stal­tung Ih­rer Wert­schöp­fungs­ket­te. Da­bei ist die Ent­wick­lung der Pro­zess­land­schaft und die Be­stim­mung, die Be­schrei­bung und die Dar­stel­lung der wich­tigs­ten Pro­zes­se in den drei Di­men­sio­nen Füh­rungs- Kern- und Un­er­stüt­zungs­pro­zes­se ele­men­tar. Das Ziel ist, Klar­heit in Be­zug auf das pro­zess­ori­en­tier­te Selbst­ver­ständ­nis Ih­rer Or­ga­ni­sai­on zu schaf­fen. Dies er­mög­licht die Ent­wick­lung von stra­te­gi­schen Pro­zess­mo­del­len, die Grund­la­ge für die "ope­ra­tio­nel­le" Per­spek­ti­ve des Prozessmanagements.

Der Fo­kus von iPro­cess­SPM liegt auf fol­gen­den Aktivitäten:

  • iPro­cess­Mo­del: Das Ab­lei­ten des Ge­schäfts­mo­dells (nach Can­vas®) an­hand der für das ope­ra­ti­ve Ge­schäft be­nö­tig­ten Prozesse.
  • iPro­cess­Ori­en­ta­ti­on: Die Eva­lua­ti­on des in­te­ren Ver­ständ­nis­ses be­züg­lich der Pro­zess­ori­en­tie­rung Ih­rer Or­ga­ni­sa­ti­on und dem ent­spre­chen­den Führungsprozess.
  • iPro­cess­Ob­jec­ti­ves: Die Ana­ly­se der stra­te­gi­schen Zie­le aus Po­zess­per­spek­ti­ve (Ba­lan­ced Scorecard).
  • iPro­cess­Map: The iden­ti­fi­ca­ti­on of the main pro­ces­ses of your organisation's va­lue chain and its re­pre­sen­ta­ti­on as a pro­cess map.
  • iPro­cess­Ana­ly­sis: The de­tail­ed eli­ci­ta­ti­on of the busi­ness pro­ces­ses of your or­ga­ni­sa­ti­on through the ap­p­li­ca­ti­on of the "Struc­tu­red Pro­cess Eli­ci­ta­ti­on Me­thod (iPro­cess­SPEM)".
  • iPro­cess­St­ruc­tu­re: The de­ve­lo­p­ment of al­ter­na­ti­ve or­ga­ni­sa­tio­nal struc­tures and re­fer­ring in­for­ma­ti­on on the ad­van­ta­ges and disadvantages.

Reifegrad zum Geschäftsprozessmanagement 2015

Mit der neus­ten Er­he­bung zum Rei­fe­grad des Ge­schäfts­pro­zess­ma­nage­ments (GPM) wur­den 216 Ex­per­tin­nen und Ex­per­ten be­fragt. Da­bei wur­de der Rei­fe­grad nach Bran­che und Grös­se der Or­ga­ni­sa­ti­on im De­tail ana­ly­siert. Auf ei­ner 5-stu­fi­gen Ska­la zei­gen die Er­geb­nis­se ei­nen über­ge­ord­ne­ten Rei­fe­grad der Stu­fe 2 an. Es sind deut­li­che Un­ter­schie­de zwi­schen den ver­schie­de­nen Bran­chen, je­doch we­ni­ge in Be­zug auf die Or­ga­ni­sa­ti­ons­grös­se erkennbar.

Das Ge­schäfts­pro­zess­ma­nage­ment hat sich in den letz­ten Jah­ren ra­sant ent­wi­ckelt. Als re­la­tiv jun­ge Ma­nage­ment­dis­zi­plin rückt es ver­mehrt in den Fo­kus von Mass­nah­men zur Stei­ge­rung der Wett­be­werbs­fä­hig­keit von Or­ga­ni­sa­tio­nen. Ge­schäfts­pro­zes­se stel­len eine be­deu­ten­de Di­men­si­on ei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on dar, in der sich mit­tels Ein­satz be­stimm­ter Res­sour­cen die Leis­tungs­fä­hig­keit der Or­ga­ni­sa­ti­on ma­ni­fes­tiert. Ins­be­son­de­re die wert­schöp­fen­den Ge­schäfts­pro­zes­se ei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on be­nö­ti­gen eine ste­ti­ge Ent­wick­lung, um ei­nen op­ti­ma­len Bei­trag zu leis­ten. Zu die­sem Zweck ging die­se Stu­die der Fra­ge nach, wie sich der Rei­fe­grad des Ge­schäfts­pro­zess­ma­nage­ments im Jah­re 2015 zeigt. Dazu ha­ben die Au­toren aus dem Ge­schäfts­be­reich iPro­cess­Re­se­arch der Or­ga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung iPro­cess AG aus Lu­zern in Ko­ope­ra­ti­on mit Ver­tre­te­rin­nen und Ver­tre­tern ver­schie­de­ner Hoch­schu­len das Rei­fe­grad­mo­dell iPM3 – iPro­cess Ma­nage­ment Ma­tu­ri­ty Mo­del – ent­wi­ckelt. Die­ses Mo­dell er­hebt den Rei­fe­grad in den Di­men­sio­nen Ein­füh­rungs­grad (wel­che Mass­nah­men wur­den in wel­chem Grad ein­ge­führt) und Kon­troll­grad (wie stark wer­den die ein­ge­führ­ten Mass­nah­men kon­trol­liert und wei­ter­ent­wi­ckelt). iPM3 folgt im­pli­zit der An­nah­me, dass die Wir­kung von ein­ge­führ­ten Mass­nah­men mit der Zeit nach­lässt, so­fern de­ren Ein­hal­tung nicht ste­tig kon­trol­liert wird. Da­bei rei­chen die Stu­fen von 1, «es be­steht ein Be­wusst­sein für GPM, je­doch wur­den kei­ne Kon­trol­len ein­ge­führt», bis zur Stu­fe 5, «Richt­li­ni­en und Me­tho­den sind stan­dar­di­siert und in­sti­tu­tio­na­li­siert und Kon­trol­len voll­stän­dig etabliert».

Die­se Stu­die fo­kus­siert sich auf die Er­he­bung des Rei­fe­gra­des des Ge­schäfts­pro­zess­ma­nage­ments in Ab­hän­gig­keit der Bran­che und der Grös­se von Or­ga­ni­sa­tio­nen. Dazu wur­den 216 Ex­per­tin­nen und Ex­per­ten aus der Schweiz, Ös­ter­reich und Deutsch­land be­fragt. Die Be­frag­ten ver­füg­ten im Durschnitt ca. 20 Jah­re Be­rufs­er­fah­rung, da­von ca. 9 Jah­re Er­fah­rung mit Ge­schäfts­pro­zess­ma­nage­ment. Der gröss­te Teil der Be­frag­ten konn­te den Bran­chen Dienst­leis­tung, Fi­nanz­dienst­leis­tung und Grund­ver­sor­gung zu­ge­ord­net wer­den und stamm­te zu un­ge­fähr der Hälf­te aus Or­ga­ni­sa­tio­nen mit we­ni­ger als 1‘000 Mit­ar­bei­ten­den. Die Er­geb­nis­se wei­sen ei­nen über­grei­fend durch­schnitt­li­chen Rei­fe­grad von 28% auf; dies ent­spricht der Stu­fe 2 (von ins­ge­samt 5 Stu­fen) des iPM3 Rei­fe­grad­mo­dells. Da­bei er­reicht der Ein­füh­rungs­grad die Rei­fe­grad­stu­fe 2, je­doch er­reicht der Kon­troll­grad nur die Rei­fe­grad­stu­fe 1, wes­halb der Ge­samt­rei­fe­grad aus über­grei­fen­der Be­trach­tung auf der Stu­fe 2 zu lie­gen kommt. Die Un­ter­schie­de zwi­schen dem Rei­fe­grad der Di­men­si­on Ein­füh­rungs­grad und Kon­troll­grad ver­deut­li­chen den Nach­hol­be­darf des Ge­schäfts­pro­zess­ma­nage­ments im Sin­ne des not­wen­di­gen und nach­hal­ti­gen Kon­troll­sys­tems. So liegt der Fo­kus mehr auf der Ein­füh­rung von Mass­nah­men und we­ni­ger auf der Kon­trol­le und Wei­ter­ent­wick­lung die­ser. Die­se Er­kennt­nis fin­det sich wie­der in der Aus­ge­stal­tung ver­schie­dens­ter GPM be­zo­ge­nen Aus- und Wei­ter­bil­dungs­pro­gram­men, wel­che sich bei­spiels­wei­se stark auf die Mo­del­lie­rung kon­zen­trie­ren, oder in der Ent­wick­lung von GPM-Soft­ware-Sys­te­men, wel­che häu­fig erst in der high-end Ver­si­on über Funk­tio­nen zur Real Time Über­wa­chung von Pro­zes­sen ver­fü­gen. In ei­ner wei­te­ren Ana­ly­se zeigt sich, dass Or­ga­ni­sa­tio­nen, die über eine hohe An­zahl Aus­sen­stel­len re­spek­ti­ve Fi­lia­len ver­fü­gen, in ei­nem po­si­ti­ven Zu­sam­men­hang mit dem Ein­füh­rungs­grad ste­hen. Durch den Netz­werk­ver­bund ste­hen die­se Or­ga­ni­sa­tio­nen wohl ei­nem hö­he­ren Stan­dar­di­sie­rungs­druck ge­gen­über, da un­ter an­de­rem der Kun­de über­all die glei­chen Dienst­leis­tun­gen be­zie­hen möch­te. Die Ana­ly­se der Rei­fe­gra­de nach Bran­chen weist ein dif­fe­ren­zier­te­res Bild auf.

Ei­nen über­durch­schnitt­li­chen Rei­fe­grad wei­sen Or­ga­ni­sa­tio­nen der Bran­chen Immobilien/Handel, Ban­ken und Trans­port auf. Hin­ge­gen ha­ben Or­ga­ni­sa­tio­nen der Bran­chen Dienst­leis­tun­gen, Grund­ver­sor­gung (z.B. En­er­gie, Was­ser), Pro­duk­ti­on, Tech­no­lo­gie und öf­fent­li­cher Sek­tor ei­nen tie­fe­ren Rei­fe­grad als der Durch­schnitt. Die Bran­chen Ver­si­che­run­gen und Aus-/Wei­ter­bil­dung lie­gen im Durch­schnitt. Es lässt sich dar­aus schlies­sen, dass Bran­chen, die sehr hu­man­res­sour­cen­in­ten­siv sind, also Wis­sens­or­ga­ni­sa­tio­nen, ei­nen über­durch­schnitt­lich ho­hen Rei­fe­grad des GPM auf­wei­sen. Das heisst, die­se Or­ga­ni­sa­tio­nen se­hen ein ho­hes Po­ten­zi­al in der Ent­wick­lung von Mass­nah­men im Ge­schäfts­pro­zess­ma­nage­ment. Hin­ge­gen kön­nen an­de­re Bran­chen eher zu­sätz­lich von an­ders ge­la­ger­ten Op­ti­mie­rungs­mass­nah­men pro­fi­tie­ren, wie z.B. von der Op­ti­mie­rung ei­nes Ma­schi­nen­parks. Eben­so ist die Wett­be­werbs­in­ten­si­tät der Bran­che mit­ent­schei­dend für das Aus­mass der GPM In­itia­ti­ven in ei­ner Bran­che – ein hö­he­rer Druck führt zu mehr In­itia­ti­ve. Dies wi­der­spie­gelt z.B. auch den eher tie­fen Rei­fe­grad von GPM bei öf­fent­li­chen Verwaltungen.

Für die Au­toren über­ra­schend in­ter­es­sant schei­nen die Er­geb­nis­se der Un­ter­su­chung aus der Op­tik der Or­ga­ni­sa­ti­ons­grös­se (An­zahl Mit­ar­bei­ten­de), wel­che nicht der weit­läu­fi­gen Ver­mu­tung aus der Pra­xis ent­spre­chen. Die Ana­ly­se der ge­sam­mel­ten Da­ten deckt näm­lich auf, dass die Or­ga­ni­sa­ti­ons­grös­se nicht in ei­nem po­si­ti­ven Zu­sam­men­hang zum Rei­fe­grad des GMP steht. Was be­deu­tet, dass KMUs über ei­nen eben­so ho­hen Rei­fe­grad des GPM ver­fü­gen wie Welt­kon­zer­ne. Es liegt die Ver­mu­tung nahe, dass gros­se Or­ga­ni­sa­tio­nen über vie­le Res­sour­cen ver­fü­gen und auch ent­spre­chend vie­le Res­sour­cen be­nö­ti­gen, um das GPM zu ent­wi­ckeln. KMU hin­ge­gen kön­nen die­ses Res­sour­cen­de­fi­zit of­fen­bar durch an­ders­ar­ti­ge Mass­nah­men aus­glei­chen. Bei­spiels­wei­se ver­fü­gen KMU über fla­che­re Hier­ar­chien, wo­durch ei­ner­seits Ent­schei­dungs­we­ge kür­zer wer­den und an­de­rer­seits die Um­set­zungs­ef­fi­zi­enz da­von pro­fi­tiert, dass ver­ant­wort­li­che Mit­ar­bei­ten­de über ein hö­he­res Pro­zess-Know-how ver­fü­gen, da sie nä­her am ei­gent­li­chen Lie­fer­ob­jekt stehen.

Ge­ne­rell zei­gen die Er­geb­nis­se die­ser fun­dier­ten Stu­die erst­mals im De­tail auf, dass sich das Ge­schäfts­pro­zess­ma­nage­ment – wenn auch nur lang­sam – in der Ent­wick­lung be­fin­det. Eben­so exis­tie­ren Un­ter­schie­de zwi­schen Bran­chen, je­doch we­ni­ge Un­ter­schie­de zwi­schen Gross­un­ter­neh­men und KMU.

 

Be­stel­len Sie hier den Studienbericht

Ihre Ansprechpartner

Top