Vor­aus­schau­end. Lösungsorientiert.
STRATEGIE

Opportunitäten passieren nicht - Sie werden geschaffen.

Durch ein kon­se­quen­tes Stra­te­gie- und Per­for­mance-Ma­nage­ment wer­den Zie­le de­fi­niert, kom­mu­ni­ziert, Ab­hän­gig­kei­ten er­kannt und ge­steu­ert so­wie trans­pa­rent ge­mes­sen. Un­se­re un­ab­hän­gi­gen An­sät­ze zur stra­te­gi­schen Ziel­set­zung ver­bin­den kun­den­ge­rech­te Um­set­zungs­mass­nah­men mit ver­ständ­li­cher Un­te­neh­mens­kom­mu­ni­ka­ti­on. Dies führt ne­ben ei­ner kla­ren Stra­te­gie zu ei­ner trans­pa­ren­ten Ziel­struk­tur und nach­hal­ti­gen Leistungsindikatoren.

Nut­zen Sie un­se­re for­schungs­ba­sier­ten, me­tho­di­schen An­sät­ze zur Ver­bes­se­rung Ih­rer Ge­schäfts­stra­te­gie und wan­deln Sie kos­ten­in­ten­si­ve Wech­sel­wir­kun­gen in Innovation.

«Meine Erfahrung zeigt, dass sich Unternehmen effizienter und kundenorientierter steuern lassen können - was schlussendlich ein wesentliches Kostensparpotential darstellt.;»

Meret Jenny, Human Resources
iProcess AG

Unsere Dienstleistungen

Eine empirische Betrachtung

Eine ak­tu­el­le em­pi­ri­sche Un­ter­su­chung im deutsch­spra­chi­gen Eu­ro­pa zum Rei­fe­grad des Geschäftsprozessmanagements weist in Be­zug auf den Fak­tor »Pro­zess­ma­nage­ment-Stra­te­gie« ein durch­aus un­aus­ge­wo­ge­nes Bild auf. Der dar­in ent­hal­ten­de Sub­fak­tor »Pro­zess­land­kar­te« (Pro­zess­land­schaft) ist bei­spiels­wei­se mit ei­nem Rei­fe­grad von 76% über sämtliche Bran­chen und Organisationsgrößen hin­weg be­trach­tet sehr stark ausgeprägt. Dies be­deu­tet, dass drei Vier­tel der Be­frag­ten Ex­per­tin­nen und Ex­per­ten be­rich­ten, dass eine Pro­zess­land­kar­te (Pro­zess­land­schaft) be­reits existiert.

Der Rei­fe­grad wei­te­rer Sub­fak­to­ren wie »Stra­te­gi­sche Vor­ga­ben« und »Richt­li­ni­en« beträgt 60% re­spek­ti­ve 61%. Dies be­deu­tet, dass knapp zwei Drit­tel der Be­frag­ten be­rich­ten, dass stra­te­gi­sche Vor­ga­ben so­wie Richt­li­ni­en für eine Ope­ra­tio­na­li­sie­rung des Geschäftsprozessmanagements exis­tie­ren. Die Rei­fe­grad­stu­fe 3 des Sub­fak­tors »Stra­te­gi­sche Vor­ga­ben« lässt er­ken­nen, dass die In­itia­ti­ven im GPM nicht op­ti­mal mit der stra­te­gi­schen Aus­rich­tung der Or­ga­ni­sa­ti­on ab­ge­stimmt sind.

Ei­nen eher ge­rin­gen Rei­fe­grad wei­sen die Sub­fak­to­ren »Me­tho­do­lo­gie« (49%) und »Ab­lei­tungs­an­satz« (42%) auf. Dies be­deu­tet, dass die Auf­bau­or­ga­ni­sa­ti­on die trei­ben­de Kraft dar­stellt und so­mit eine An­pas­sung der Ab­lauf­or­ga­ni­sa­ti­on (Pro­zes­se) an die Auf­bau­or­ga­ni­sa­ti­on (Struk­tur: Or­ga­ni­gramm) statt­fin­det. Ob­wohl der Sub­fak­tor »Me­tho­do­lo­gie« von den Be­frag­ten ins­ge­samt als eher tief be­wer­tet wird, stell­te sich bei die­ser Un­ter­su­chung den­noch her­aus, dass über alle be­frag­ten Or­ga­ni­sa­tio­nen der Zu­sam­men­hang zwi­schen ei­nem ho­hen Rei­fe­grad im Sub­fak­tor »Me­tho­do­lo­gie« ein­her­geht mit ei­nem ho­hen Ge­samt­rei­fe­grad. In an­de­ren Wor­ten be­deu­tet dies, dass Or­ga­ni­sa­tio­nen, die ei­nen höheren Rei­fe­grad bei der »Me­tho­do­lo­gie« an­ge­ben, eben­falls ei­nen ho­hen Ge­samt­rei­fe­grad auf­wei­sen. Ein gu­tes me­tho­di­sches Fun­da­ment kann so­mit als Er­folgs­fak­tor des Geschäftsprozessmanagements be­zeich­net wer­den. Dies bestätigt die Wahr­neh­mung un­se­ren Au­toren der erwähnten Rei­fe­grad­stu­die in ver­schie­de­nen Praxisprojekten.

Unsere Erkenntnisse

Bei ei­ner ganz­heit­li­chen Be­trach­tung der Busi­ness-Ana­ly­se wird er­sicht­lich, dass sie als Dis­zi­plin nicht nur in ei­nen ope­ra­ti­ven Kon­text, son­dern auch in ei­nen stra­te­gi­schen Kon­text ein­ge­bet­tet wer­den muss.

Wie in vie­len em­pi­ri­schen Stu­di­en zu un­ter­schied­li­chen be­triebs­wirt­schaft­li­chen Dis­zi­pli­nen, wer­den oft­mals fol­gen­de zwei – auch wenn teil­wei­se nur im­pli­zi­te – Äusserungen der­je­ni­gen Ver­ant­wort­li­chen in der Or­ga­ni­sa­ti­on ge­macht, die ins­be­son­de­re mit der Um­set­zung der Or­ga­ni­sa­ti­ons­stra­te­gie beschäftigt sind:

  • Feh­len­de stra­te­gi­sche Vorgaben
  • Man­geln­de Unterstützung sei­tens der Unternehmensführung

Vie­ler­orts wird die Wech­sel­wir­kung zwi­schen der Or­ga­ni­sa­ti­ons­stra­te­gie und dem Geschäftsprozessmanagement als ge­ge­ben an­ge­nom­men. Es scheint al­ler­dings, als ob u.a. eine gros­se Kluft zwi­schen der Or­ga­ni­sa­ti­ons­stra­te­gie und dem Geschäftsprozessmanagement herrscht. In­ter­es­sant wäre es, sich an die­ser Stel­le die Fra­ge zu stel­len, wel­che Fak­to­ren eine Kluft zwi­schen der Or­ga­ni­sa­ti­ons­stra­te­gie und dem Geschäftsprozessmanagement be­ein­flus­sen. Wir ha­ben die­ses Ursache/Wirkungssystem in den letz­ten Jah­ren in der Pra­xis be­ob­ach­tet und selbst er­forscht und konn­te da­durch be­stimm­te Schlüsse zie­hen. Bei­spiels­wei­se scheint die Ab­senz ei­ner zen­tra­len Stel­le für das Geschäftsprozessmanagement, eine ge­ne­rel­le man­geln­de Wandlungsfähigkeit und ein man­geln­des Be­wusst­sein für das Geschäftsprozessmanagement so­wie eine un­ge­eig­ne­te Or­ga­ni­sa­ti­ons­stra­te­gie oder eine un­kla­re Stra­te­gie­for­mu­lie­rung die­se Kluft grösstenteils zu erklären.

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Ihre Ansprechpartner

Clemente Minonne, CEO

Dr. oec. Dipl. Cle­me­ne­te Minonne
Head of Advisory

Da­rio Gu­go­lz, Ing. ETH
Se­ni­or Busi­ness Architect

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