Der Rei­fe­grad wei­te­rer Sub­fak­to­ren wie »Stra­te­gi­sche Vor­ga­ben« und »Richt­li­ni­en« beträgt 60% re­spek­ti­ve 61%. Dies be­deu­tet, dass knapp zwei Drit­tel der Be­frag­ten be­rich­ten, dass stra­te­gi­sche Vor­ga­ben so­wie Richt­li­ni­en für eine Ope­ra­tio­na­li­sie­rung des Geschäftsprozessmanagements exis­tie­ren. Die Rei­fe­grad­stu­fe 3 des Sub­fak­tors »Stra­te­gi­sche Vor­ga­ben« lässt er­ken­nen, dass die In­itia­ti­ven im GPM nicht op­ti­mal mit der stra­te­gi­schen Aus­rich­tung der Or­ga­ni­sa­ti­on ab­ge­stimmt sind.

Ei­nen eher ge­rin­gen Rei­fe­grad wei­sen die Sub­fak­to­ren »Me­tho­do­lo­gie« (49%) und »Ab­lei­tungs­an­satz« (42%) auf. Dies be­deu­tet, dass die Auf­bau­or­ga­ni­sa­ti­on die trei­ben­de Kraft dar­stellt und so­mit eine An­pas­sung der Ab­lauf­or­ga­ni­sa­ti­on (Pro­zes­se) an die Auf­bau­or­ga­ni­sa­ti­on (Struk­tur: Or­ga­ni­gramm) statt­fin­det. Ob­wohl der Sub­fak­tor »Me­tho­do­lo­gie« von den Be­frag­ten ins­ge­samt als eher tief be­wer­tet wird, stell­te sich bei die­ser Un­ter­su­chung den­noch her­aus, dass über alle be­frag­ten Or­ga­ni­sa­tio­nen der Zu­sam­men­hang zwi­schen ei­nem ho­hen Rei­fe­grad im Sub­fak­tor »Me­tho­do­lo­gie« ein­her­geht mit ei­nem ho­hen Ge­samt­rei­fe­grad. In an­de­ren Wor­ten be­deu­tet dies, dass Or­ga­ni­sa­tio­nen, die ei­nen höheren Rei­fe­grad bei der »Me­tho­do­lo­gie« an­ge­ben, eben­falls ei­nen ho­hen Ge­samt­rei­fe­grad auf­wei­sen. Ein gu­tes me­tho­di­sches Fun­da­ment kann so­mit als Er­folgs­fak­tor des Geschäftsprozessmanagements be­zeich­net wer­den. Dies bestätigt die Wahr­neh­mung un­se­ren Au­toren der erwähnten Rei­fe­grad­stu­die in ver­schie­de­nen Praxisprojekten.