Trans­pa­rent. Struk­tu­riert. Messbar.
PROZESSE

«Eine Optimierung unserer Prozesse steigert nicht nur unsere eigene Wettbewerbsfähigkeit, sondern erhöht auch die Dienstleistungsqualität gegenüber unseren Kunden»

Dr. Jan Halverød, CIO
KPMG AG

Strategisches Geschäftsprozessmanagement – iProcessSPM

Die auf dem Ge­schäfts­pro­zess­ma­nage­ment-An­satz ba­sie­ren­de stra­te­gi­sche Per­spek­ti­ve der iPro­cess Me­tho­dik be­fasst sich in ers­ter Li­nie mit der spe­zi­fi­schen Kon­fi­gu­ra­ti­on der Wert­schöp­fungs­ket­te Ih­rer Organisation.

Da­bei sind die Ent­wick­lung der Pro­zess­land­kar­te Ih­res Un­ter­neh­mens so­wie die Er­mitt­lung, Be­schrei­bung und Dar­stel­lung der Haupt­pro­zes­se in den drei Di­men­sio­nen «Ma­nage­ment-, Kern- und Un­ter­stüt­zungs­pro­zes­se» entscheidend.

Das Ziel ist es, Klar­heit in das pro­zess­ori­en­tier­te Selbst­ver­ständ­nis Ih­rer Or­ga­ni­sa­ti­on zu brin­gen und Mit­tel zur Dar­stel­lung der stra­te­gi­schen Ge­schäfts­pro­zess­mo­del­le zu schaf­fen, wel­che den Aus­gangs­punkt der «ope­ra­ti­ven» Ge­schäfts­pro­zess­ma­nage­ment-Per­spek­ti­ve bilden.

Dienst­leis­tung Ak­ti­vi­tät
Mo­dell Die Ab­bil­dung des Ge­schäfts­mo­dells Ih­rer Or­ga­ni­sa­ti­on, wel­ches für die ope­ra­ti­ve Durch­füh­rung der Ge­schäfts­pro­zes­se er­for­der­lich ist. 
Ori­en­tie­rung Die Aus­wer­tung des in­ter­nen Ver­ständ­nis­ses von der Pro­zess­ori­en­tie­rung Ih­rer Or­ga­ni­sa­ti­on und die An­for­de­run­gen des Managementprozesses.
Zie­le Die Ana­ly­se der stra­te­gi­schen Zie­le aus der Prozessperspektive.
Kar­te Die Iden­ti­fi­zie­rung der Haupt­pro­zes­se der Wert­schöp­fungs­ket­te Ih­rer Or­ga­ni­sa­ti­on und de­ren Dar­stel­lung als Prozesslandkarte.
Ana­ly­se Die de­tail­lier­te Er­he­bung der Ge­schäfts­pro­zes­se Ih­rer Or­ga­ni­sa­ti­on durch die An­wen­dung der „struk­tu­rier­ten Pro­zesser­he­bungs­me­tho­de (iPro­cess­SPEM)"
Struk­tur Die Ent­wick­lung al­ter­na­ti­ver Or­ga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren und der Be­zug auf In­for­ma­tio­nen über die Vor- und Nachteile.

«Konfigurieren Sie mit uns die Wertschöpfungskette Ihrer Organisation.»

Operatives Prozessmanagement - iProcessOPM

Die auf dem Pro­zess­ma­nage­ment-An­satz ba­sier­te „ope­ra­ti­ve" Per­spek­ti­ve der iPro­cess Me­tho­dik knüpft an das „stra­te­gi­sche" Pro­zess­ma­nage­ment an. Der Fo­kus liegt auf der de­tail­lier­te­ren Be­schrei­bung und Dar­stel­lung der Haupt­pro­zes­se, die durch Kas­ka­die­rung der zu­grun­de lie­gen­den Teil­pro­zes­se über ihre Ele­men­tar­pro­zes­se iden­ti­fi­ziert wor­den sind. Die­se wer­den de­tail­liert auf der Ebe­ne der Ak­ti­vi­tä­ten und Ver­an­stal­tun­gen beschrieben.

Das Ziel ist es, die ope­ra­ti­ven Pro­zess­mo­del­le zu ent­wi­ckeln und da­mit die Grund­la­ge für das „tech­ni­sche" Pro­zess­ma­nage­ment zu schaffen.

Der Fo­kus der iPro­cess­SPM Be­ra­tungs­dienst­leis­tun­gen liegt auf fol­gen­den Aktivitäten:

  • iPro­cess­Zer­le­gung: Die Iden­ti­fi­zie­rung der ent­spre­chen­den Un­ter­pro­zes­se der Haupt­pro­zes­se und de­ren Kas­ka­die­ren­de bis auf das Ni­veau der Elementarprozesse.
  • iPro­cess­Be­wer­tung: Die kri­ti­sche Be­wer­tung der Ele­men­tar­pro­zes­se ent­spre­chend der Di­men­sio­nen Pro­zess­zeit, Pro­zess­qua­li­tät, Pro­zess­kos­ten, Lie­fer­per­for­mance und Kundenzufriedenheit.
  • iPro­cess­Be­schrei­bung: Die de­tail­lier­te Be­schrei­bung der Ele­men­tar­pro­zes­se und die ge­wünsch­te Dar­stel­lung mit­tels BPMN, EPC oder der an­de­ren Prozessmodellierungsnotationen.
  • iPro­cess­In­di­ka­to­ren: Die für die Be­ur­tei­lung der Pro­zess­leis­tung be­schrie­be­ne De­fi­ni­ti­on von qua­li­ta­ti­ven und quan­ti­ta­ti­ven Leis­tungs­in­di­ka­to­ren der Elementarprozesse.
  • iPro­cess­Richt­li­ni­en: Die Ent­wick­lung der er­for­der­li­chen An­wei­sungs­richt­li­ni­en und Tools für die op­ti­ma­le Un­ter­stüt­zung der Elementarprozesse.
  • iPro­cess­Be­wer­tung: Die De­fi­ni­ti­on, Be­wer­tung und Be­schaf­fung so­wie Ein­füh­rung ge­eig­ne­ter Informationssysteme.
  • iPro­cess­Pro­jekt: In die­sem Zu­sam­men­hang hat das Pro­jekt­ma­nage­ment für die Rea­li­sie­rung, Im­ple­men­tie­rung und Be­reit­stel­lung von In­for­ma­ti­ons­sys­te­men eine hohe Priorität.

«Schaffen Sie mit uns das prozessorientierte Selbstverständis Ihrer Organisation.»

 

 Technisches Prozessmanagement - iProcessTPM

Die auf dem Pro­zess­ma­nage­ment-An­satz ba­sier­te „tech­ni­sche" Per­spek­ti­ve der iPro­cess Me­tho­dik knüpft an das „ope­ra­ti­ve" Pro­zess­ma­nage­ment an. Ba­sie­rend auf den Ele­men­tar­pro­zes­sen, bil­den die de­tail­lier­te Be­schrei­bung und die Ab­bil­dung der aus­führ­ba­ren tech­ni­schen Ar­beits­ab­läu­fe den Schwerpunkt.
Die­se wer­den nach den Pro­zess­mo­to­ren (Work­flow) in Über­ein­stim­mung mit der de­tail­lier­ten Spe­zi­fi­ka­ti­on be­schrie­ben. Das Ziel ist, tech­ni­sche Pro­zess­mo­del­le zu ent­wi­ckeln und da­mit die Grund­la­ge für die Im­ple­men­tie­rung der ent­spre­chen­den In­for­ma­ti­ons­sys­te­me zu schaffen.

Der Fo­kus der iPro­cessTPM Be­ra­tungs­dienst­leis­tun­gen liegt auf fol­gen­den Aktivitäten:

  • iPro­cess­In­for­ma­ti­on: Die Ana­ly­se, das De­sign und die Op­ti­mie­rung Ih­rer be­stehen­den Informationssysteme-Architektur.
  • iPro­cess­Work­flow: Die Be­schrei­bung und die Dar­stel­lung der aus­führ­ba­ren Work­flows mit tech­ni­schen Pa­ra­me­tern der Workflow-Engine.
  • iPro­cess­Re­geln: Die De­fi­ni­ti­on von Ge­schäfts­pro­zess­re­geln, um Ent­schei­dun­gen zu tref­fen, um den Se­quenz­fluss zu definieren.
  • iPro­ces­s­Au­to­ma­ti­sie­rung: Die Spe­zi­fi­ka­ti­on des In­for­ma­ti­ons­ma­nage­ment, der Sys­te­me und Tech­no­lo­gien auf der Ebe­ne der Ak­ti­vi­tät und des Er­eig­nis, um den höchst­mög­li­chen Grad an Au­to­ma­ti­sie­rung von Pro­zess­ket­ten zu ermöglichen.
  • iPro­cess­Lö­sung: Die Im­ple­men­tie­rung von Automatisierungslösungen.

Warum mit iProcess?

  • 20 Jah­re Er­fah­rung in der Strategieberatung
  • Ganz­heit­li­che Strategiebetrachtung
  • In­di­vi­du­el­le Leistungsbeoachtungen
  • Wir ken­nen die KPI's, auf wel­che es draufankommt
  • Uni­ver­si­tä­re For­schung rund um das The­ma Strategie

Weitere Informationen zum Geschäftsprozessmanagement

Reifegrad zum Geschäftsprozessmanagement 2015

Mit der neus­ten Er­he­bung zum Rei­fe­grad des Ge­schäfts­pro­zess­ma­nage­ments (GPM) wur­den 216 Ex­per­tin­nen und Ex­per­ten be­fragt. Da­bei wur­de der Rei­fe­grad nach Bran­che und Grös­se der Or­ga­ni­sa­ti­on im De­tail ana­ly­siert. Auf ei­ner 5-stu­fi­gen Ska­la zei­gen die Er­geb­nis­se ei­nen über­ge­ord­ne­ten Rei­fe­grad der Stu­fe 2 an. Es sind deut­li­che Un­ter­schie­de zwi­schen den ver­schie­de­nen Bran­chen, je­doch we­ni­ge in Be­zug auf die Or­ga­ni­sa­ti­ons­grös­se erkennbar.

Das Ge­schäfts­pro­zess­ma­nage­ment hat sich in den letz­ten Jah­ren ra­sant ent­wi­ckelt. Als re­la­tiv jun­ge Ma­nage­ment­dis­zi­plin rückt es ver­mehrt in den Fo­kus von Mass­nah­men zur Stei­ge­rung der Wett­be­werbs­fä­hig­keit von Or­ga­ni­sa­tio­nen. Ge­schäfts­pro­zes­se stel­len eine be­deu­ten­de Di­men­si­on ei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on dar, in der sich mit­tels Ein­satz be­stimm­ter Res­sour­cen die Leis­tungs­fä­hig­keit der Or­ga­ni­sa­ti­on ma­ni­fes­tiert. Ins­be­son­de­re die wert­schöp­fen­den Ge­schäfts­pro­zes­se ei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on be­nö­ti­gen eine ste­ti­ge Ent­wick­lung, um ei­nen op­ti­ma­len Bei­trag zu leis­ten. Zu die­sem Zweck ging die­se Stu­die der Fra­ge nach, wie sich der Rei­fe­grad des Ge­schäfts­pro­zess­ma­nage­ments im Jah­re 2015 zeigt. Dazu ha­ben die Au­toren aus dem Ge­schäfts­be­reich iPro­cess­Re­se­arch der Or­ga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung iPro­cess AG aus Lu­zern in Ko­ope­ra­ti­on mit Ver­tre­te­rin­nen und Ver­tre­tern ver­schie­de­ner Hoch­schu­len das Rei­fe­grad­mo­dell iPM3 – iPro­cess Ma­nage­ment Ma­tu­ri­ty Mo­del – ent­wi­ckelt. Die­ses Mo­dell er­hebt den Rei­fe­grad in den Di­men­sio­nen Ein­füh­rungs­grad (wel­che Mass­nah­men wur­den in wel­chem Grad ein­ge­führt) und Kon­troll­grad (wie stark wer­den die ein­ge­führ­ten Mass­nah­men kon­trol­liert und wei­ter­ent­wi­ckelt). iPM3 folgt im­pli­zit der An­nah­me, dass die Wir­kung von ein­ge­führ­ten Mass­nah­men mit der Zeit nach­lässt, so­fern de­ren Ein­hal­tung nicht ste­tig kon­trol­liert wird. Da­bei rei­chen die Stu­fen von 1, «es be­steht ein Be­wusst­sein für GPM, je­doch wur­den kei­ne Kon­trol­len ein­ge­führt», bis zur Stu­fe 5, «Richt­li­ni­en und Me­tho­den sind stan­dar­di­siert und in­sti­tu­tio­na­li­siert und Kon­trol­len voll­stän­dig etabliert».

Die­se Stu­die fo­kus­siert sich auf die Er­he­bung des Rei­fe­gra­des des Ge­schäfts­pro­zess­ma­nage­ments in Ab­hän­gig­keit der Bran­che und der Grös­se von Or­ga­ni­sa­tio­nen. Dazu wur­den 216 Ex­per­tin­nen und Ex­per­ten aus der Schweiz, Ös­ter­reich und Deutsch­land be­fragt. Die Be­frag­ten ver­füg­ten im Durschnitt ca. 20 Jah­re Be­rufs­er­fah­rung, da­von ca. 9 Jah­re Er­fah­rung mit Ge­schäfts­pro­zess­ma­nage­ment. Der gröss­te Teil der Be­frag­ten konn­te den Bran­chen Dienst­leis­tung, Fi­nanz­dienst­leis­tung und Grund­ver­sor­gung zu­ge­ord­net wer­den und stamm­te zu un­ge­fähr der Hälf­te aus Or­ga­ni­sa­tio­nen mit we­ni­ger als 1‘000 Mit­ar­bei­ten­den. Die Er­geb­nis­se wei­sen ei­nen über­grei­fend durch­schnitt­li­chen Rei­fe­grad von 28% auf; dies ent­spricht der Stu­fe 2 (von ins­ge­samt 5 Stu­fen) des iPM3 Rei­fe­grad­mo­dells. Da­bei er­reicht der Ein­füh­rungs­grad die Rei­fe­grad­stu­fe 2, je­doch er­reicht der Kon­troll­grad nur die Rei­fe­grad­stu­fe 1, wes­halb der Ge­samt­rei­fe­grad aus über­grei­fen­der Be­trach­tung auf der Stu­fe 2 zu lie­gen kommt. Die Un­ter­schie­de zwi­schen dem Rei­fe­grad der Di­men­si­on Ein­füh­rungs­grad und Kon­troll­grad ver­deut­li­chen den Nach­hol­be­darf des Ge­schäfts­pro­zess­ma­nage­ments im Sin­ne des not­wen­di­gen und nach­hal­ti­gen Kon­troll­sys­tems. So liegt der Fo­kus mehr auf der Ein­füh­rung von Mass­nah­men und we­ni­ger auf der Kon­trol­le und Wei­ter­ent­wick­lung die­ser. Die­se Er­kennt­nis fin­det sich wie­der in der Aus­ge­stal­tung ver­schie­dens­ter GPM be­zo­ge­nen Aus- und Wei­ter­bil­dungs­pro­gram­men, wel­che sich bei­spiels­wei­se stark auf die Mo­del­lie­rung kon­zen­trie­ren, oder in der Ent­wick­lung von GPM-Soft­ware-Sys­te­men, wel­che häu­fig erst in der high-end Ver­si­on über Funk­tio­nen zur Real Time Über­wa­chung von Pro­zes­sen ver­fü­gen. In ei­ner wei­te­ren Ana­ly­se zeigt sich, dass Or­ga­ni­sa­tio­nen, die über eine hohe An­zahl Aus­sen­stel­len re­spek­ti­ve Fi­lia­len ver­fü­gen, in ei­nem po­si­ti­ven Zu­sam­men­hang mit dem Ein­füh­rungs­grad ste­hen. Durch den Netz­werk­ver­bund ste­hen die­se Or­ga­ni­sa­tio­nen wohl ei­nem hö­he­ren Stan­dar­di­sie­rungs­druck ge­gen­über, da un­ter an­de­rem der Kun­de über­all die glei­chen Dienst­leis­tun­gen be­zie­hen möch­te. Die Ana­ly­se der Rei­fe­gra­de nach Bran­chen weist ein dif­fe­ren­zier­te­res Bild auf.

Ei­nen über­durch­schnitt­li­chen Rei­fe­grad wei­sen Or­ga­ni­sa­tio­nen der Bran­chen Immobilien/Handel, Ban­ken und Trans­port auf. Hin­ge­gen ha­ben Or­ga­ni­sa­tio­nen der Bran­chen Dienst­leis­tun­gen, Grund­ver­sor­gung (z.B. En­er­gie, Was­ser), Pro­duk­ti­on, Tech­no­lo­gie und öf­fent­li­cher Sek­tor ei­nen tie­fe­ren Rei­fe­grad als der Durch­schnitt. Die Bran­chen Ver­si­che­run­gen und Aus-/Wei­ter­bil­dung lie­gen im Durch­schnitt. Es lässt sich dar­aus schlies­sen, dass Bran­chen, die sehr hu­man­res­sour­cen­in­ten­siv sind, also Wis­sens­or­ga­ni­sa­tio­nen, ei­nen über­durch­schnitt­lich ho­hen Rei­fe­grad des GPM auf­wei­sen. Das heisst, die­se Or­ga­ni­sa­tio­nen se­hen ein ho­hes Po­ten­zi­al in der Ent­wick­lung von Mass­nah­men im Ge­schäfts­pro­zess­ma­nage­ment. Hin­ge­gen kön­nen an­de­re Bran­chen eher zu­sätz­lich von an­ders ge­la­ger­ten Op­ti­mie­rungs­mass­nah­men pro­fi­tie­ren, wie z.B. von der Op­ti­mie­rung ei­nes Ma­schi­nen­parks. Eben­so ist die Wett­be­werbs­in­ten­si­tät der Bran­che mit­ent­schei­dend für das Aus­mass der GPM In­itia­ti­ven in ei­ner Bran­che – ein hö­he­rer Druck führt zu mehr In­itia­ti­ve. Dies wi­der­spie­gelt z.B. auch den eher tie­fen Rei­fe­grad von GPM bei öf­fent­li­chen Verwaltungen.

Für die Au­toren über­ra­schend in­ter­es­sant schei­nen die Er­geb­nis­se der Un­ter­su­chung aus der Op­tik der Or­ga­ni­sa­ti­ons­grös­se (An­zahl Mit­ar­bei­ten­de), wel­che nicht der weit­läu­fi­gen Ver­mu­tung aus der Pra­xis ent­spre­chen. Die Ana­ly­se der ge­sam­mel­ten Da­ten deckt näm­lich auf, dass die Or­ga­ni­sa­ti­ons­grös­se nicht in ei­nem po­si­ti­ven Zu­sam­men­hang zum Rei­fe­grad des GMP steht. Was be­deu­tet, dass KMUs über ei­nen eben­so ho­hen Rei­fe­grad des GPM ver­fü­gen wie Welt­kon­zer­ne. Es liegt die Ver­mu­tung nahe, dass gros­se Or­ga­ni­sa­tio­nen über vie­le Res­sour­cen ver­fü­gen und auch ent­spre­chend vie­le Res­sour­cen be­nö­ti­gen, um das GPM zu ent­wi­ckeln. KMU hin­ge­gen kön­nen die­ses Res­sour­cen­de­fi­zit of­fen­bar durch an­ders­ar­ti­ge Mass­nah­men aus­glei­chen. Bei­spiels­wei­se ver­fü­gen KMU über fla­che­re Hier­ar­chien, wo­durch ei­ner­seits Ent­schei­dungs­we­ge kür­zer wer­den und an­de­rer­seits die Um­set­zungs­ef­fi­zi­enz da­von pro­fi­tiert, dass ver­ant­wort­li­che Mit­ar­bei­ten­de über ein hö­he­res Pro­zess-Know-how ver­fü­gen, da sie nä­her am ei­gent­li­chen Lie­fer­ob­jekt stehen.

Ge­ne­rell zei­gen die Er­geb­nis­se die­ser fun­dier­ten Stu­die erst­mals im De­tail auf, dass sich das Ge­schäfts­pro­zess­ma­nage­ment – wenn auch nur lang­sam – in der Ent­wick­lung be­fin­det. Eben­so exis­tie­ren Un­ter­schie­de zwi­schen Bran­chen, je­doch we­ni­ge Un­ter­schie­de zwi­schen Gross­un­ter­neh­men und KMU.

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Geschichte von Prozessmanagement

To bet­ter un­der­stand the mo­dern busi­ness di­sci­pli­ne of pro­cess ma­nage­ment it is ne­cessa­ry to re­turn to the ear­ly 1990s when Hen­ry Johansson's term busi­ness pro­cess re-en­gi­neer-ing (BPR) was first in vogue. So­me­time la­ter, Mi­cha­el Ham­mer and Ja­mes Cham­py re­de­fi­ned BPR as a fun­da­men­tal rethink and ra­di­cal re­de­sign of busi­ness pro­ces­ses to achie­ve dra­ma­tic im­pro­ve­ments in im­portant metrics such as cost, qua­li­ty, ser­vice and cy­cle time. By the mid-1990's, BPR gai­ned the re­pu­ta­ti­on of being a nice way of say­ing down­si­zing. Ac­cord­ing to Ham­mer and Cham­py, the lack of sus­tai­ned ma­nage­ment com­mit­ment and lea­ders­hip, un­rea­listic scope and ex­pec­ta­ti­ons, and re­sis­tance to chan­ge, promp­ted ma­nage­ment to aban­don the con­cept of BPR.

In con­trast, busi­ness pro­cess op­ti­miz­a­ti­on (BPO), whe­re only more ef­fec­ti­ve or more ef­fi­ci­ent in­di­vi­du­al busi­ness pro­ces­ses should be de­si­gned, pro­vi­des the foun­da­ti­on for BPR from the point of view of in­ter­nal busi­ness (pro­cess) ana­ly­sis. The aim of BPO ty­pi­cal­ly lies in the re­duc­tion of pro­ces­sing time and the avo­id­ance of work red­un­dan­cy. Ac­cord­in­gly it should be ap­p­lied to all busi­ness pro­ces­ses throughout the or­ga­ni­sa­ti­ons' va­lue chain so that it has a po­si­ti­ve im­pact on both the in­tra- and in­ter-or­ga­ni­sa­tio­nal work-flows. While busi­ness pro­cess op­ti­miz­a­ti­on has the ap­pearan­ce of an ope­ra­tio­nal ac­ti­vi­ty, this align­ment with the or­ga­ni­sa­tio­nal va­lue chain im­plies a stra­te­gic emphasis.

As one es­sen­ti­al pha­se of stra­te­gy de­ve­lo­p­ment, BPR ent­ails a ra­di­cal rethink of an organization's va­lue chain re­sul­ting in the core, sup­por­ting and ma­nage­ment pro­ces­ses being sub­jec­ted to a busi­ness pro­cess op­ti­mi­sa­ti­on ex­er­cise. Ge­ne­ral­ly all of the­se ac­ti­vi­ties are fo­cu­sed on busi­ness pro­ces­ses that have a high ad­ded-va­lue po­ten­ti­al for the or­ga­ni­sa­ti­on and that will be par­ti­cu­lar­ly de­ri­ved from core pro­ces­ses and their un­der­ly­ing core com­pe­ten­ci­es. The busi­ness di­sci­pli­nes of Know­ledge Ma­nage­ment and In­for­ma­ti­on Ma­nage­ment, in con­junc­tion with re­le­vant in­for­ma­ti­on sys­tems mo­dels and as­so­cia­ted in­for­ma­ti­on tech­no­lo­gy so­lu­ti­ons for pro­cess sup­port, are used ex­ten­si­ve­ly here.

At the mo­ment, wi­t­hin busi­ness or­ga­ni­sa­ti­ons in the Ger­man-spea­king re­gi­on of Eu­ro­pe (in par­ti­cu­lar Ger­ma­ny, Aus­tria and Switz­er­land) the­re is a de­gree of hype sur­roun­ding Busi­ness Pro­cess Ma­nage­ment (BPM). Even so, the­re are a num­ber of fa­mi­li­ar or­ga­ni­sa­ti­ons, in va­rious in­dus­tries and in many pla­ces, whe­re im­ple­men­ta­ti­on pro­jects of one form or ano­t­her are un­der­way. With the­se ob­ser­va­tions in mind, an em­pi­ri­cal stu­dy was struc­tu­red to ad­dress a num­ber of dif­fe­rent aspects – ap­p­li­ca­ti­ons in use, le­vel of ma­tu­ri­ty, rea­li­sed be­ne­fits, and pos­si­ble out­sour­cing op­por­tu­nities – in re­la­ti­on to BPM.

Process Performance Management (Measurement)

Ear­lier it was sug­gested that im­ple­men­ta­ti­on of a well de­si­gned ba­lan­ced score­card was cri­ti­cal in un­der­stan­ding pro­gress toward achie­ving an organisation's stra­te­gic ob­jec­ti­ves. The first task in buil­ding an ef­fec­ti­ve ba­lan­ced score­card is to de­fi­ne stra­te­gic ob­jec­ti­ves, es­tab­lish in­itia­ti­ves and con­struct tar­gets across the four per­spec­ti­ves alt­hough, in this con­text, most em­pha­sis is pla­ced on the in­ter­nal busi­ness pro­ces­ses per­spec­ti­ve. Then, to mea­su­re and mo­ni­tor it is ne­cessa­ry to de­ve­lop metrics for per­for­mance against each of the tar­gets. The­se will be­co­me the KPIs on which the ef­fec­ti­ve im­ple­men­ta­ti­on of BPM will progress.

Every KPI, whe­ther it is used to sim­ply cla­ri­fy the cur­rent po­si­ti­on, gui­de the im­ple­men­ta­ti­on of BPM, check the ef­fec­ti­ve­ness of BPM or track chan­ges in the image of the fu­ture, will af­fect ac­tions and de­cisi­ons. Choo­sing the right KPIs is cri­ti­cal to suc­cess but the road to good in­di­ca­tors is lit­te­red with pit­falls. Many seem right and are easy to mea­su­re but have sub­t­le, coun­ter­pro­duc­ti­ve con­se­quen­ces. Others are more dif­fi­cult to mea­su­re but fo­cus the or­ga­niz­a­ti­on on tho­se de­cisi­ons and ac­tions that are cri­ti­cal to suc­cess. In this set­ting, the task at hand is to con­si­der ways of as­ses­sing per­for­mance in a way that will en­ab­le an or­ga­ni­sa­ti­on to as­sess its BPM po­li­ci­es and practices.

The KPIs de­ve­lo­ped for eva­lua­ting BPM may be eit­her qua­li­ta­ti­ve or quan­ti­ta­ti­ve. Qua­li­ta­ti­ve mea­su­res are ty­pi­cal­ly judgment ba­sed and are of­ten used when the item to be mea­su­red or the at­tri­bu­te of in­te­rest does not lend its­elf to pre­cise or quan­ti­fia­ble mea­su­re­ment. In­de­ed, they pro­vi­de an awa­reness of what is hap­pe­ning in the sen­se of the di­rec­tion, ra­ther than the speed, of chan­ge. Quan­ti­ta­ti­ve mea­su­res, on the other hand, are used to mea­su­re the rate of chan­ge and are usual­ly in­te­ger-ba­sed with two fur­ther di­vi­si­ons: fi­nan­cial and non-financial.

An ef­fec­ti­ve per­for­mance mea­su­re­ment sys­tem in­clu­des cri­ti­cal suc­cess fac­tors, a mix of fi­nan­cial and non-fi­nan­cial in­for­ma­ti­on, and a ba­lan­ce bet­ween dif­fe­rent views. What is more, ef­fec­ti­ve per­for­mance mea­su­res are dy­na­mic and, as such, they will not be ap­pro­pria­te in every si­tua­ti­on and will be sub­ject to chan­ge at any time. At all times, howe­ver, they will be con­gru­ent with or­ga­ni­sa­tio­nal ob­jec­ti­ves, ea­si­ly un­ders­tood by all em­ployees and pro­mo­te in­ten­ded be­ha­vi­or wi­t­hin the organisation.

This will re­qui­re the de­ve­lo­p­ment of ex­ten­si­ve quan­ti­ta­ti­ve, main­ly ope­ra­tio­nal and fi­nan­cial, and qua­li­ta­ti­ve mea­su­re­ments in sup­port of BPM. A quan­ti­ta­ti­ve ap­proach to mea­su­re­ment pro­mi­ses a more sus­tainab­le in­for­ma­ti­on base com­pa­red to a qua­li­ta­ti­ve one. If, for wha­te­ver re­a­son, a quan­ti­ta­ti­ve as­sess­ment is not a rea­listic op­ti­on, a qua­li­ta­ti­ve ap­proach to per­for­mance mea­su­re­ment is a bet­ter op­ti­on than no mea­su­re­ment at all.

His­to­ri­cal­ly, per­for­mance in­di­ca­tors fall into con­cep­tual­ly dif­fe­rent ca­te­go­ries. The­re are tho­se that ex­ami­ne the re­sults of a par­ti­cu­lar ob­jec­ti­ve and others that mea­su­re ma­nage­ment of the me­ans or de­ter­mi­nants to com­pe­ti­ti­ve suc­cess. The mix of fac­tors used to gain a com­pe­ti­ti­ve ad­van­ta­ge will vary, of­ten si­gni­fi­cant­ly, among or­ga­ni­sa­ti­ons. As a con­se­quence, while in­di­ca­tors of out­co­mes may be si­mi­lar, tho­se of de­ter­mi­nants al­most cer­tain­ly will not.

Clear­ly the­re is no uni­que so­lu­ti­on to this is­sue. Uni­queness only ari­ses in the need to have an ass­ess­able stra­te­gy and this doesn't ap­pe­ar in an in­stant. Its de­ve­lo­p­ment is pro­gres­si­ve and re­pres­ents a fun­da­men­tal pa­ra­digm shift from the tra­di­tio­nal ope­ra­tio­nal ap­proach to a more stra­te­gic in­vol­ve­ment in BPM. This makes it im­pos­si­ble to de­sign a com­ple­te­ly ge­ne­ric sys­tem for mea­su­ring the per­for­mance of an organisation's BPM prac­ti­ces. In­de­ed, a cus­tom so­lu­ti­on is nee­ded for al­most every organisation.

The KPIs, which form the ba­sis of the con­trol sys­tem for the ef­fec­ti­ve im­ple­men­ta­ti­on of BPM, need to mea­su­re cur­rent per­for­mance and gui­de the or­ga­ni­sa­ti­on toward its chan­ging image of the fu­ture. To do this ef­fec­tively a sys­tem should in­clu­de four com­pul­so­ry ele­ments be­fo­re con­trol may be ful­ly es­tab­lis­hed. The­se ele­ments are a pre­de­ter­mi­ned set of tar­gets, a me­ans of mea­su­ring cur­rent ac­ti­vi­ty, a me­ans of com­pa­ring cur­rent ac­ti­vi­ty with each tar­get, and a me­ans of cor­rec­ting de­via­ti­ons from the targets.

The­se tar­gets may be sci­en­ti­fi­cal­ly cal­cu­la­ted or set ar­bi­tra­ri­ly using re­a­son­ab­le or to­tal­ly un­re­a­son­ab­le ex­pec­ta­ti­ons, good or bad. The con­trol sys­tem me­rely pro­vi­des a me­ans by which ac­ti­vi­ty is di­rec­ted toward their achie­ve­ment. In ge­ne­ral, the pre­de­ter­mi­ned cri­te­ria should be sta­ted ex­pli­ci­tly and for this re­a­son quan­ti­ta­ti­ve state­ments are pre­fer­red alt­hough not ab­so­lute­ly ne­cessa­ry. It is ge­ne­ral­ly con­si­de­red that uni­form and con­sis­tent mea­su­re­ment of tar­gets are im­portant for ef­fec­ti­ve ma­nage­ment. So it seems that BPM, and par­ti­cu­lar­ly its per­for­mance mea­su­re­ment di­men­si­on, is now re­co­gniz­sed by most or­ga­ni­sa­ti­ons as an im­portant ope­ra­tio­nal task. For ma­nage­ment ac­coun­t­ants, this si­tua­ti­on rai­ses the thor­ny is­sue of how to ac­count for its ma­nage­ment. They need to es­tab­lish a set of KPIs that as­sess their organisation's per­for­mance in im­ple­men­ting BPM.
In do­ing so, they should re­sist the tempt­ati­on to fo­cus only on what is ea­si­ly mea­sura­ble, which ge­ne­ral­ly is the ef­fi­ci­en­cy di­men­si­on. Ra­ther, they should fo­cus on mea­su­ring out­co­mes that meet real or­ga­ni­sa­tio­nal needs, which are more li­kely to re­pre­sent BPM ef­fec­ti­ve­ness ra­ther than ef­fi­ci­en­cy. While nu­me­rous per­for­mance in­di­ca­tors may be de­ve­lo­ped, each is only use­ful if it al­lows ma­na­gers to eva­lua­te on­go­ing per­for­mance. As such, it is con­si­de­red ne­cessa­ry that se­ni­or ma­na­gers, who have a com­pre­hen­si­ve pic­tu­re of the organisation's vi­si­on and prio­ri­ties, are in­vol­ved in de­ve­lo­ping KPIs.

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