
BPM-Reifegradstudie 2015
Mit der neusten Erhebung zum Reifegrad des Geschäftsprozessmanagements (GPM) wurden 216 Expertinnen und Experten befragt. Dabei wurde der Reifegrad nach Branche und Grösse der Organisation im Detail analysiert. Auf einer 5-stufigen Skala zeigen die Ergebnisse einen übergeordneten Reifegrad der Stufe 2 an. Es sind deutliche Unterschiede zwischen den verschiedenen Branchen, jedoch wenige in Bezug auf die Organisationsgrösse erkennbar.
Beziehen Sie hier kostenlos den Studienbericht.
«Wie steht es um die Reife Ihres Geschäftsprozessmanagements?»
Das Geschäftsprozessmanagement hat sich in den letzten Jahren rasant entwickelt. Als relativ junge Managementdisziplin rückt es vermehrt in den Fokus von Massnahmen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen. Geschäftsprozesse stellen eine bedeutende Dimension einer Organisation dar, in der sich mittels Einsatz bestimmter Ressourcen die Leistungsfähigkeit der Organisation manifestiert. Insbesondere die wertschöpfenden Geschäftsprozesse einer Organisation benötigen eine stetige Entwicklung, um einen optimalen Beitrag zu leisten. Zu diesem Zweck ging diese Studie der Frage nach, wie sich der Reifegrad des Geschäftsprozessmanagements im Jahre 2015 zeigt.
«Das Geschäftsprozessmanagement hat sich in den letzten Jahren rasant entwickelt.»
Dazu haben die Autoren aus dem Geschäftsbereich iProcessResearch der Organisationsberatung iProcess AG aus Luzern in Kooperation mit Vertreterinnen und Vertretern verschiedener Hochschulen das Reifegradmodell iPM3 – iProcess Management Maturity Model – entwickelt. Dieses Modell erhebt den Reifegrad in den Dimensionen Einführungsgrad (welche Massnahmen wurden in welchem Grad eingeführt) und Kontrollgrad (wie stark werden die eingeführten Massnahmen kontrolliert und weiterentwickelt). iPM3 folgt implizit der Annahme, dass die Wirkung von eingeführten Massnahmen mit der Zeit nachlässt, sofern deren Einhaltung nicht stetig kontrolliert wird. Dabei reichen die Stufen von 1, «es besteht ein Bewusstsein für GPM, jedoch wurden keine Kontrollen eingeführt», bis zur Stufe 5, «Richtlinien und Methoden sind standardisiert und institutionalisiert und Kontrollen vollständig etabliert».

Abbildung MS-1: Reifegrad nach Branche
Diese Studie fokussiert sich auf die Erhebung des Reifegrades des Geschäftsprozessmanagements in Abhängigkeit der Branche und der Grösse von Organisationen. Dazu wurden 216 Expertinnen und Experten aus der Schweiz, Österreich und Deutschland befragt. Die Befragten verfügten im Durschnitt ca. 20 Jahre Berufserfahrung, davon ca. 9 Jahre Erfahrung mit Geschäftsprozessmanagement. Der grösste Teil der Befragten konnte den Branchen Dienstleistung, Finanzdienstleistung und Grundversorgung zugeordnet werden und stammte zu ungefähr der Hälfte aus Organisationen mit weniger als 1‘000 Mitarbeitenden.
«Dazu wurden 216 Expertinnen und Experten aus der Schweiz, Österreich und Deutschland befragt.»
Die Ergebnisse weisen einen übergreifend durchschnittlichen Reifegrad von 28% auf; dies entspricht der Stufe 2 (von insgesamt 5 Stufen) des iPM3 Reifegradmodells. Dabei erreicht der Einführungsgrad die Reifegradstufe 2, jedoch erreicht der Kontrollgrad nur die Reifegradstufe 1, weshalb der Gesamtreifegrad aus übergreifender Betrachtung auf der Stufe 2 zu liegen kommt. Die Unterschiede zwischen dem Reifegrad der Dimension Einführungsgrad und Kontrollgrad verdeutlichen den Nachholbedarf des Geschäftsprozessmanagements im Sinne des notwendigen und nachhaltigen Kontrollsystems.
«Die Analyse der Reifegrade nach Branchen weist ein differenzierteres Bild auf.»
So liegt der Fokus mehr auf der Einführung von Massnahmen und weniger auf der Kontrolle und Weiterentwicklung dieser. Diese Erkenntnis findet sich wieder in der Ausgestaltung verschiedenster GPM bezogenen Aus- und Weiterbildungsprogrammen, welche sich beispielsweise stark auf die Modellierung konzentrieren, oder in der Entwicklung von GPM-Software-Systemen, welche häufig erst in der highend Version über Funktionen zur Real Time Überwachung von Prozessen verfügen. In einer weiteren Analyse zeigt sich, dass Organisationen, die über eine hohe Anzahl Aussenstellen respektive Filialen verfügen, in einem positiven Zusammenhang mit dem Einführungsgrad stehen. Durch den Netzwerkverbund stehen diese Organisationen wohl einem höheren Standardisierungsdruck gegenüber, da unter anderem der Kunde überall die gleichen Dienstleistungen beziehen möchte. Die Analyse der Reifegrade nach Branchen weist ein differenzierteres Bild auf.
«Die Branchen Versicherungen und Aus-/Weiterbildung liegen im Durchschnitt.»
Einen überdurchschnittlichen Reifegrad weisen Organisationen der Branchen Immobilien/Handel, Banken und Transport auf. Hingegen haben Organisationen der Branchen Dienstleistungen, Grundversorgung (z.B. Energie, Wasser), Produktion, Technologie und öffentlicher Sektor einen tieferen Reifegrad als der Durchschnitt. Die Branchen Versicherungen und Aus-/Weiterbildung liegen im Durchschnitt. Es lässt sich daraus schliessen, dass Branchen, die sehr humanressourcenintensiv sind, also Wissensorganisationen, einen überdurchschnittlich hohen Reifegrad des GPM aufweisen.
Das heisst, diese Organisationen sehen ein hohes Potenzial in der Entwicklung von Massnahmen im Geschäftsprozessmanagement. Hingegen können andere Branchen eher zusätzlich von anders gelagerten Optimierungsmassnahmen profitieren, wie z.B. von der Optimierung eines Maschinenparks. Ebenso ist die Wettbewerbsintensität der Branche mitentscheidend für das Ausmass der GPM Initiativen in einer Branche – ein höherer Druck führt zu mehr Initiative. Dies widerspiegelt z.B. auch den eher tiefen Reifegrad von GPM bei öffentlichen Verwaltungen.

Abbildung MS-2: Reifegrad nach Organisationsgrösse (Anzahl Mitarbeitende)
Für die Autoren überraschend interessant scheinen die Ergebnisse der Untersuchung aus der Optik der Organisationsgrösse (Anzahl Mitarbeitende), welche nicht der weitläufigen Vermutung aus der Praxis entsprechen. Die Analyse der gesammelten Daten deckt nämlich auf, dass die Organisationsgrösse nicht in einem positiven Zusammenhang zum Reifegrad des GMP steht. Was bedeutet, dass KMUs über einen ebenso hohen Reifegrad des GPM verfügen wie Weltkonzerne. Es liegt die Vermutung nahe, dass grosse Organisationen über viele Ressourcen verfügen und auch entsprechend viele Ressourcen benötigen, um das GPM zu entwickeln. KMU hin- gegen können dieses Ressourcendefizit offenbar durch andersartige Massnahmen ausgleichen. Beispielsweise verfügen KMU über flachere Hierarchien, wodurch einerseits Entscheidungswege kürzer werden und andererseits die Umsetzungseffizienz davon profitiert, dass verantwortliche Mitarbeitende über ein höheres Prozess-Know-how verfügen, da sie näher am eigentlichen Lieferobjekt stehen.
Generell zeigen die Ergebnisse dieser fundierten Studie erstmals im Detail auf, dass sich das Geschäftsprozessmanagement – wenn auch nur langsam – in der Entwicklung befindet. Ebenso existieren Unterschiede zwischen Branchen, jedoch wenige Unterschiede zwischen Grossunternehmen und KMU.
Beziehen Sie kostenlos unseren Studienbericht zum Reifegrad des Geschäftsprozessmanagements vom Jahr 2015.
Lassen Sie uns einen individuellen Benchmark zum Reifegrad des Geschäftsprozessmanagements in Ihrer Organisation ausarbeiten.
0 Comments